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janvier-février-mars 2016
c’est qu’il a modélisé sa marge de profit, nécessaire-
ment plus haute que celle réalisée à partir de vos pro-
duits. L’information aux designers et architectes
risque d’en souffrir…
Bien sûr, tout ça a influencé notre décision.
Dans les faits, ils ont été informés qu’en
date du 1
er
avril 2015, Gerflor Canada prenait
en charge ses activités de distribution.
Croyez-vous que cette tendance à l’intégration verti-
cale est un message envoyé aux distributeurs, un
signe que leur rôle et leur importance pourraient être
amenés à changer?
Je crois que le distributeur généraliste ne
sera plus le même à l’avenir. C’est déjà une
réalité. Ce n’est pas le changement apporté
par Gerflor qui sonne le glas des distribu-
teurs, mais c’est une grande entreprise de
plus qui opte pour un modèle d’affaires dif-
férent. Dans ce contexte, il y a, selon moi,
deux niveaux : le distributeur à produits
multiples qui, avec plusieurs catégories de
produits basées sur le principe de disponi-
bilité et de prix, peut être performant; et le
distributeur de produits spécia-lisés, qui né-
cessitent des connaissances particulières,
ne peut plus suivre adéquatement l’offre
moderne, en constante évolution.
Surtout pas pour une entreprise comme Gerflor qui,
les chiffres le démontrent, réalise 70 % de son chiffre
d’affaires avec les produits innovants et la nou-
veauté…
De plus, cette tendance à l’intégration vient
créer une compétitivité au niveau des prix
qu’un distributeur n’est pas en mesure d’as-
sumer… Sur un projet d’envergure, une en-
treprise comme Gerflor peut se montrer
« agressive » en termes de prix en raison
du fait que sa raison d’être première n’est
pas la distribution, mais bien la fabrication.
Selon moi, en raison de tout cela, les dis-
tributeurs auront de la difficulté à demeurer
concurrentiels à l’avenir.
Restructuration organisationnelle : mode d’emploi
La tâche de restructurer et d’ajouter des services a
dû être stimulante. Dans les faits, comment tout ça
s’est-il déroulé?
Ce qui a été intéressant dans cette belle aven-
ture tient dans le fait que nous avions une
maison mère derrière nous, située en France,
à Lyon pour, être plus précis, et que d’autres
filiales à l’international étaient passées par
cette étape. Il y avait quand même une re-
cette, une méthode à suivre, qu’il convenait
d’adapter au marché canadien.
Par exemple, le chef de la logistique,
siégeait au comité du projet. Nous avons re-
cruté ici un directeur des opérations, qui a
travaillé de concert avec le chef de la logis-
tique et le directeur des opérations de la
maison mère. Une méthode similaire a été
utilisée pour la création des services
finances, informatique et service à la clien-
tèle. Nos contreparties françaises et les pro-
fessionnels de PricewaterhouseCoopers ont
assuré un processus idéal, prévu dans le
temps grâce à différents outils de gestion.
En ayant pu compter sur les meilleurs
processus, les meilleurs conseils et les
meilleures ressources humaines et ma-
térielles, le 1
er
avril 2015, nous étions fins
prêts et opérationnels.
Ont-ils participé au recrutement des nouveaux
talents?
Non, tout s’est déroulé à l’interne, en vertu
de notre bonne connaissance des joueurs
du marché québécois. L’équipe, qui est
constituée de professionnels d’entreprises
concurrentes, est sans aucun doute l’une
des meilleures qui soient.
De façon précise, quels nouveaux services ou postes
ont été créés?
Commençons par le service à la clientèle,
une nouveauté pour Gerflor Canada.
L’équipe a été constituée de talents dont
plusieurs ont été touchés par les restruc-
turations ayant cours dans les milieux de la
fabrication et de la distribution. Ce gain
d’expérience, non pas seulement du marché
du vinyle, mais de l’industrie en général, est
très important pour l’entreprise. Constat
similaire pour le service de la logistique,
pour lequel nous avons recruté un profes-
sionnel très au fait du marché et des logis-
tiques européenne et asiatique. Pour notre
service des ventes, notre choix s’est arrêté
sur un ex-vice-président, ventes, d’un con-
current dans le domaine vinylique. Et, pour
diriger nos opérations, Gerflor Canada peut
compter sur l’ex-chef des opérations d’un
ancien concurrent. Donc, tous des gens d’-
expérience.
En chiffres, quel est le bilan?
De 4 employés lorsque je suis entré en fonc-
tion, l’entreprise est maintenant passée à
30. Ce qui inclut les représentants commer-
ciaux, actuellement au nombre de huit au
Québec, soit quatre pour le résidentiel et
quatre autres pour le secteur contrats com-
merciaux et institutionnels; quatre en
Gerflor s’est installée dans l’ancien entrepôt de Renault Canada, une autre entreprise française bien connue au
Québec. Celle-ci est située dans le secteur industriel de Saint-Bruno-de-Montarville tout près de l’autoroute 30.
