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SURFACE
• janvier • févier • mars 2016
Et donc d’en faire une promotion adéquate?
Oui. Tous nos produits sont inscrits dans des
segments de marché spécialisés avec des
produits de vente à valeur ajoutée. Dans un
contexte
time to market,
où un distributeur
qui offre 10 gammes différentes de produits
a 30 minutes pour informer les designers et
architectes lors d’une rencontre, il devient
difficile de bien faire le travail, ou du moins
de satisfaire les attentes des fabricants. Le
fait que certains de nos concurrents aient
aussi choisi l’option de vente directe rendait
difficile la possibilité de demeurer compéti-
tifs en passant par un distributeur.
Donc, à un certain moment dans son histoire, Gerflor
Canada prend conscience de tous ces aspects et dé-
cide d’agir. Quel a été l’élément déclencheur?
Le choix de focaliser sur un produit qui nous
est apparu comme un fer de lance, un se-
cond souffle : le LVT. Il s’agit d’une gamme
de produits qui est en croissance. Un récent
sondage révèle qu’au Canada, 33 % des pro-
duits de vinyle vendus sont du LVT. Ce qui
est assez impressionnant quand on sait que
le produit a été officiellement lancé sur le
marché il y a environ cinq ans, et que sa
croissance est très forte depuis les trois
dernières années. Autre élément dé-
clencheur : le fait qu’il existait beaucoup de
fabrication asiatique, qui ouvrait la porte à
plusieurs distributeurs importateurs pour
la vente directe, incluant nos propres dis-
tributeurs, qui se retrouvaient à nous con-
currencer directement.
N’existait-il pas de clauses contractuelles empêchant
une telle pratique?
Non. Les contrats ayant cours n’intégraient
pas ce type de clause, car à l’époque de leur
signature, le LVT n’existait pas encore. Les
revoir aurait été un processus ardu et déli-
cat. Morale de l’histoire : le LVT étant en
croissance continue, il a été décidé de re-
centrer les activités autour de ce produit et
d’en assurer la distribution pour un maxi-
mum d’efficacité.
Gerfloor Canada est-elle la première à implanter ce
modèle d’affaires en direct, ou est-ce une tendance
active chez Gerflor International?
Plusieurs pays ont déjà fait le changement,
notamment les États-Unis, depuis main-
tenant huit ans.
Ce n’était donc pas lié au LVT, contrairement à Gerflor
Canada?
Non, dans le cas des États-Unis, le change-
ment s’est opéré sur la base de la force de sa
division sport. Leur distributeur de l’époque
ne faisant plus le travail adéquatement, il a
été alors décidé d’intégrer la distribution. La
migration vers le modèle direct leur a permis
d’intégrer les produits commerciaux et insti-
tutionnels. Il y a huit ans, 80 % du chiffre
d’affaires de Gerflor États-Unis était dans le
revêtement de sol sportif, alors qu’aujour-
d’hui on parle davantage de 50 %.
De l’idée à l’opérationnalisation : combien de temps?
Il s’agit d’un processus d’analyse de marché
qui s’est déroulé depuis mon arrivée en
poste à titre de directeur, soit presque cinq
ans. Chaque année, nous suivions l’évolu-
tion du marché. Je dirais qu’au terme de la
deuxième année, la réalité du marché et les
possibilités liées au nouveau modèle sont
apparues comme impératives. L’arrivée du
LVT a précipité les choses. L’analyse
stratégique de faisabilité et le processus
d’intégration, incluant l’embauche de nou-
veaux talents et la création des services, a
nécessité une période d’environ 18 mois.
Comment tout ça s’est-il déroulé, concrètement?
Nous avons retenu les services profession-
nels de PricewaterhouseCoopers pour nous
aider à structurer le projet. Sur une période
de trois mois, nous avons modélisé le
changement et ensuite présenté le tout de-
vant le comité directeur de Gerflor Interna-
tional en septembre 2014. Le feu vert nous
a été accordé à la fin du mois de novembre
de la même année.
Puis est venu le moment de faire l’annonce aux dis-
tributeurs que leurs services ne seraient plus
désirés…
Oui, ces appels téléphoniques ont été faits
le 8 décembre 2014.
Comment cela leur a-t-il été expliqué? Comment leur
spécifie-t-on que leur offre de service, notamment en
contexte de concurrence directe, n’est plus réaliste,
plus adéquate?
Dans un premier temps, on expose l’état du
marché actuel. Dans un deuxième temps, on
leur parle de notre volonté de développer
davantage le marché canadien hors Québec.
Actuellement, 70 % de notre chiffre d’af-
faires y est réalisé. Notre pénétration des
marchés de l’Ontario et de l’Ouest, de même
que notre représentation sur le terrain,
étaient loins d’être adéquates. Puis, dans un
troisième temps, on leur annonce que le lien
d’affaires est arrivé à son terme.
N’avez-vous pas souligné le fait de la concurrence
directe?
Vous savez, comme les distributeurs con-
currents de nos distributeurs, qui sont au-
jourd’hui nos concurrents, avaient décidé
d’importer des produits de LVT, nos distri-
buteurs se retrouvaient un peu pris entre
l’arbre et l’écorce en termes de compétiti-
vité. Je ne leur en veux pas, quelque part le
monde des affaires est ainsi fait.
Deux possibilités existent ici, et dans les deux cas,
c’est grave. Si un distributeur accepte de prendre
votre produit et en fait la représentation, il sait bien
qu’il mine vos revenus en important lui-même des pro-
duits concurrents, car il n’importera pas des produits
lui-même pour ne pas les vendre, non? De plus, si un
distributeur accepte d’importer un produit concurrent,
Stephan Brooks, directeur des ventes, secteur rési-
dentiel, fait partie de la nouvelle direction de Gerflor
Canada.
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La distribution est-elle en danger?
