VOL. 38 NO 2 14 VOL. 38 NO 2 15 cliquez sur le code DO S S I E R GÉNÉRATION, 4E DU NOM « Pourquoi ai-je décidé de prendre le relais? Parce que je désirais être mon propre patron. Je travaillais dans l’entreprise depuis l’âge de 14 ans, surtout pendant les étés et lors de mes études au cégep. L’idée de poursuivre l’entreprise fondée par mon grand-père et reprise par mon père m’attirait. J’y voyais une belle opportunité. J’ai donc débuté à plein temps en 1993 et pris les rênes de la compagnie en 2000. » C’est ainsi que Yves Turgeon, propriétaire de troisième génération de Flordeco Tapis R. Turgeon, résume sa motivation et son parcours au sein de la compagnie familiale, qui est aujourd’hui scindée en deux entités : la première dédiée à la gestion, la seconde aux opérations. « En 1990, mon père a repris les rênes du commerce fondé par mon grand-père Romuald Turgeon en 1970. Lorsque vint mon tour, tout s’est bien déroulé, nous avions une belle entente. Ayant pris sa retraite trop tôt à 55 ans, mon père a décidé de revenir sept mois plus tard, selon un horaire de trois jours par semaine, sans obligation. Il a surtout fait de la vérification de factures jusqu’à 62 ans, date à laquelle il s’est arrêté pour de bon », raconte M. Turgeon. Comme l’explique ce dernier, cette passation des pouvoirs en douceur a été encadrée par la firme comptable qui a établi la valeur de l’entreprise, et par leur comptable attitré qui a recommandé « le rachat d’actions de mon père annuel sur une période de 10 ans ». « Pour mon fils, qui a déjà des actions dans la compagnie d’opérations, le relais pourrait être passé au cours des quatre ou cinq prochaines années », exprime Yves Turgeon. Interrogé à savoir si le contexte pandémique, plus précisément le premier confinement, est venu remettre en question le désir de relève du fils, ce dernier a eu ces quelques mots : « Bien sûr, nous en avons discuté. Je lui ai dit de se sentir parfaitement à l’aise en cas de changement d’idée. Mais, il a décidé de persister. Comme j’ai l’intention d’opérer une transition progressive en demeurant au sein de la compagnie pendant une dizaine d’années, le processus s’avère donc moins stressant, moins difficile. » Mais, il prend soin de préciser : « Lorsque mon père a pris le relais, mon grand-père est demeuré très présent, au cœur des décisions, et ce, jusqu’à sa retraite. Ce qui a été difficile pour mon père qui, lorsqu’il est lui-même parti à la retraite, a choisi de se retirer complètement. Avec mon fils, je vais essayer de mieux doser le tout. » Si l’objectif entrepreneurial de la relève demeurera le même, les défis à relever s’annoncent déjà différents. M. Turgeon à cet effet : « La situation a bien changé. Bien s’entourer, recruter des employés de qualité et régler certains problèmes avec les fournisseurs seront certainement des éléments importants dans sa réussite dans un monde en changement. » EMARD COUVRE- PLANCHERS : AU-DELÀ DE LA 4E GÉNÉRATION Tout débute en 1959, à Laval. Lorsque Léopold Emard, sapeur-pompier et vendeur de revêtements de sol depuis son domicile, décède lors d’un incendie, Marguerite Emard, mère de six enfants, décide alors d’incorporer le commerce et de se lancer. Près de 60 ans plus tard, Emard Couvre-planchers compte désormais une quatrième génération active, comme l’explique Paul Emard, président de troisième génération. « Il y a bientôt quatre ans, mon fils Hugo a racheté Hugo et Paul Emard, d'Emard Couvre-planchers. les parts de mon frère, avec qui j’avais racheté celles d’un de mes oncles. De mon côté, lors de mon arrivée dans l’entreprise, j’avais racheté la part de mon père », indique M. Emard. En 1990, lorsqu’il doit décider de son futur professionnel, Paul Emard contemple deux possibilités : suivre une formation en administration aux HEC en vue de reprendre l’entreprise familiale ou devenir médecin. Suite à une discussion franche avec son père et ses oncles partenaires, il opte pour la première option. Il devient actionnaire, suivi par un de ses frères en 1995. Puis, les fiscalistes entament une opération de gel successoral. « Le fait d’avoir travaillé au sein de l’entreprise dès mon jeune âge, en effectuant divers petits travaux, l’a emporté sur la médecine », confie M. Emard. Selon lui, Hugo, actuellement vice-président, pourrait accéder aux pleins pouvoirs d’ici cinq à dix ans. Consciente des nouvelles réalités, l’entreprise a investi maintenant pour tirer son épingle du jeu d’un futur incertain et rempli d’obstacles, pandémie et pénurie de main-d’œuvre en tête; futur que la quatrième génération connaîtra au présent. « Entre autres, nous utilisons maintenant des camion-grues, pour livrer rapidement en hauteur, ce qui demande aussi moins de personnel; des tapis roulants pour déplacer les marchandises vers l’intérieur des appartements; et le logiciel Surfagest. » Prêt pour le futur, donc. Mais ce n’est pas tout. La compagnie est aussi entrée en tractations avec Services Québec pour obtenir un service d’accompagnement visant à préparer l’arrivée d’un ou une autre actionnaire. « Il s’agit d’identifier la bonne personne, à l’interne ou à l’externe, qui démontrerait les aptitudes nécessaires pour incarner la relève. Hugo est prêt à cela. » Selon une étude de la BDC menée en 2017, « cinq entrepreneurs sur six estimaient que le processus de transition peut être terminé en deux ans ou moins ». Une croyance que les experts resituent plutôt dans une période pouvant aller jusqu’à cinq ans et plus.
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